与民企老总谈经营理念的创新！

与民企老总谈经营理念的创新
王善明  
2002-11-15 11:04:39
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民营企业要走出“跟着感觉走”、“盲目从众”、“小而全”和“家族经营”的四大误区，坚持“以市场为航标”、“量体裁衣”、“专、精、特、优”和“社会化”的经营导向，方能营造一片新的艳阳天。
  
关键词：民营企业；经营理念；创新
“经营之道，理念为先”。面对中国“入世”带来的挑战和机遇，我们的民企老总迫切需要从民企自身的规模、资金、人才、管理等方面的实际出发，走出经营理念上的误区，实施经营理念的创新。
一是要走出“跟着感觉走”的误区，坚持“以市场为航标”的经营导向，把制定切实可行的经营战略放在首位。
现实地看，我们不少的民企没有明确的企业目标，缺乏经营战略，在某些“点子大王”或咨询顾问的善意假设和胡乱指导下，一会儿要争“行业排头兵”，一会儿又要“科技领先”。企业没有经营战略，整个经营全凭“跟着感觉走”，势必导致两种截然不同的结果：一是“短视症”。在饮水行业中一度小有名气的百龙公司是短视企业的一个典型，本可蓬勃发展的一个好端端的企业最终就断送在目光短浅的投资决策人的手里。百龙公司总裁孙寅贵在《总裁的检讨》一书中写到：“短视行为……我相信这是与我同时代的民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。”由于缺乏远见，民企没有战略设计也就成了家常便饭。二是好高鹜远。一家年销售几十万的初创企业，有人建议它技术领先，去申请ISO国际质量认证；一个十多名员工组成的微型箱包生产企业，却要去开拓欧美市场，要把产品打入南非。
理智的做法应该是把制定切实可行的经营战略放在首位，而不是糊里糊涂地“跟着感觉走”。作为企业老总，你必须坚持“以市场为航标”，把好企业的航向，以免企业迷失航向而触礁。市场行情如何？企业现状怎样？怎么生存？如何发展？你应有一个清晰而连贯的思路。联想集团是我国IT行业的领主，它的成功固然是联想众多创业者智慧的结晶，更是联想经营战略的结晶。联想老总柳传志在产业报告会上谈到联想集团的战略目标时说：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”然而，我们有的民企老总总是感叹生计艰难，外部投资环境不稳定，谈企业发展方向只能是“雾里看花”，无战略经营也是迫不得已；有的甚至说，我如果有大企业的资金、人才和管理等优势，肯定会比大企业做得更好。总而言之，不是自己无能，实在是市场捉摸不定。这种观念是要不得的。作为民企老总，你必须要有独到的主见，必须要有敏锐的市场洞察力，必须要有把企业的战略定位放在首位的经营理念，方能充分发挥民企的优势和灵活性，寻找到国企、外企没有涉及或忽略的市场空白点，抓住经营环境中的机遇，制订并实施好企业的可行性发展战略。
二是要走出“盲目从众”的误区，坚持“量体裁衣”的经营导向，把准企业的脉搏，适时适度实施扩张。
“盲目从众”是我国民企陷入的又一个误区。从近几年的实践看，我们有不少民企老总不切实际地盲目效仿国企的投资和管理，一味扩规模、铺摊子、抢速度，虽然有的也取得过短暂的成功，但大多是志大力疏，欲速而不达，有的甚至把自己历经千辛万苦亲自创造出来的好端端的企业又轻而易举地葬送了，这方面惨痛的教训实在是举不胜举。秦池集团盲目的标王计划使企业最终陷入了财务危机和信用危机。巨人集团以生产电脑软件起家，可偏要向并不熟悉的保健品和房地产进军，在盲目的追随市场热点的从众心理下不堪重负而重重摔倒。近来有的企业意识到家庭经营的缺陷，于是效法国企从外部引进人才，对“高学历”、“高素质”人才和“洋人才”情有独钟，有一家民营肉食品加工企业，这两年一改过去家族化、家乡化的做法，实行主管人员“洋人化”，并排出外资企业人员的聘用次序，“先考虑聘用欧美企业的人员，再考虑日本企业的人员，最次考虑港台企业的人员”，不惜花十几、二十几倍于现有高层人员的重资聘用，其结果是人员来来去去好几拨，根本没有什么效果，不仅连基础管理都没做好，反而带来企业现有管理人员的普遍不满和抱怨。
作为企业老总，你应该把准企业的脉搏，从企业的自身优势出发，坚持“量体裁衣”的经营导向，适时适度推出特色产品或服务，既不可“盲从”，亦不能固守。我们有的企业经营理念浮躁，取得了一定的成绩就耐不住了，总想在一夜之间就把蛋糕做大，盲目追求市场热点，到处寻找投资项目；但也有的企业发展到一定规模后，就“小富即安”，变得不思进取，目光短浅，固步自封，小心翼翼地守着“几分自留地”。这两种极端的经营理念是导致民企经营弱势的两大病根。只有根治这两大病根，将企业经营的目光变得更加长远，才能理智、清醒地发挥优势，扬长避短；才能不断地创新经营理念，在企业内部形成团体创新意识和有效的创新机制，实施策略经营；才能脚踏实地，把准时机，该收缩时不盲目扩张，该发展时不坐失良机。
三是要走出“小而全”的误区，坚持“专、精、特、优”的经营导向，把专业化、精品化、特色化和优质化作为发展思路。
我们有些民企老总总是习惯于追逐市场热点，在不知不觉中背上了“小而全”的包袱。一个人的能力再强，但精力毕竟有限，企业经营的门类太多，就难免顾此失彼。曾经以打字机MS--2401打败了CASIO、理光、 夏普的同类产品而在高科技行业占有一席之地的四通，热衷于搞多元化经营，照明、食品、药业、房地产…。“麻雀虽小，五脏俱全”。由于资金、高层管理者精力和企业人力资源的分散，在核心产品的投入上显得明显不足，以致四通失去了很多发展机会。越来越模糊的产业定位，使得四通在中关村人的眼里早就失去了“高科技公司”的昨日形象。以至于四通成立14年后的今天，公司高层还不得不向社会公众解释四通是干什么的。如此教训应该给民企一个警醒。
民企应以“专、精、特、优”作为经营导向，坚持走专业化、精品化、特色化、优质化的经营路子。广东科龙集团在80年代的创建之初，经过认真、细致的市场调研，果断地放弃了电饭堡、电风扇等小型电器，瞄准了电冰箱这个更具潜力和有待开拓的市场，明确了战略定位。20年过去了，科龙成为中国目前最大的冰箱制造厂家，并成功地在香港发行股票融资。科龙的成长历程对民企应该具有深刻的启示：①民企的业务覆盖范围一般相对较小，不要贸然提出多元化经营战略，应该注重产业的不断深化，走好专业化经营的路子。②民企要注重创自己的特色。俗话说：“与众不同，其乐无穷。”特色经营是民企求生存、求发展的一条成功之路，作为民企老总，一定要注重在经营理念、企业产品、服务方式、营销形式等方面创造自己的特色。③要在专业化经营和特色化经营的基础上不断增强精品意识，以品牌占领市场。④要注重市场信息的收集和利用，不断提升企业反应机制的灵敏度，及时把握企业的发展机遇，适时避开不利的市场因素。
四是要走出“家族经营”的误区，坚持“社会化”的经营导向，把用现代企业制度逐步代替传统的家族经营模式定为企业管理方向。
家族经营是我国民企在管理上的一大特征，在三株，总裁的儿子是董事长；在南德，总裁的太太是副总裁；在飞龙，总裁的母亲是二当家。大部分企业是“董事长兼总经理”，投资者与经营者一体化。有抽样调查的资料显示，某地区50家私营企业，企业厂长（经理）、营销副厂长（经理）、主管会计等主要管理人员是家庭夫妻关系的占调查总数的62％；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血缘关系的企业占调查总数的16％；是叔侄、表亲、姨亲等家庭非直系血缘关系的企业占调查总数的16％；而没有亲属关系的只有6家，占调查总数的12％。 在创业初期，家族式管理对于降低创业机会成本，降低内部沟通消耗，降低监督代理费用，完成原始积累确曾起过有效作用。在企业的实际操作过程中，家族成员也往往比非家族成员显得忠实、可靠。但在企业发展壮大之后，家族制方式的弊端日益显现。其一，企业缺乏有效的监督机制，管理者权力无制约，企业制度流于形式，难以实行制度化管理。其二，企业内部“近亲繁殖”，家族围墙妨碍了非家族成员的升迁机会，压抑了非家族员工的创新意识和创业热情，难以产生对企业的向心与忠诚。其三，家族成员自恃对企业创业有功、关系特殊而固步自封，容易引发与非家族专业管理人员的磨擦冲突，不利于高科技人才和先进管理模式的引进。
作为民企老总，你必须清醒地认识到，随着企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力与企业发展的要求都会日益不相适应。美国福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。在亨利·福特二世掌管时，公司就起用了数百名专业人士。他们在各自的岗位上严格把关，在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩，公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。目前，福特董事会除了3名家族成员和聘任一位CEO外，其余10名成员都是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。福特的做法为我们提供了有益的启示，企业在不同的发展阶段具有不同的目标，不同的目标就要求有不同的内部管理机制和不同的经营模式来实现。我们的民企老总必须适应企业规模扩大后企业目标的变化，坚持家族企业的社会化走向，面向社会广招贤士能人，适时切断家族经营的血脉，用现代企业制度逐步代替传统的家族经营模式，只有这样，才能营造企业内部公平的人事环境，充分发挥企业所有员工的积极性和创造性，提高企业的运转效率，有效地降低企业的风险成本，促进企业升级创新。